3 MÉTODOS DESTACADOS.
1. Análisis ocupacional
2. Análisis funcional
3. Análisis constructivista.
Las competencias las defino como los conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe combinar y poner en acción en diferentes contextos laborales.
La identificación, definición o construcción de las competencias constituye el punto de partida que presenta un conjunto de requisitos entre los cuales destacamos dos:
• La exigencia de que la competencia sea identificada a partir del trabajo y no de la formación
• La exigencia de que la identificación sea un proceso participativo.
Métodos para la identificación de competencias.
El Análisis Ocupacional, con sus variantes DACUM (Designing
a Curriculum), AMOD (A model) y SCID (Systematic Curriculum Instructional Development); el Análisis Funcional y el Análisis Constructivista, incluyendo el ETED (Empleo Tipo Estudiado en su Dinámica).
1. Análisis ocupacional. El puesto de trabajo y la tarea.
Es el proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para un desempeño satisfactorio.
Cuadro comparativo entre los variantes del método de análisis ocupacional.
MÉTODO | SEMEJANZAS | DIFERENCIAS |
DACUM (Designing a Curriculum), | utiliza MATRIZ DACUM mapa de tareas lluvia de ideas grupos de expertos y facilitadores | DACUM solo designa tareas y funciones y AMOD las diseña pero desde el punto de vista de currículo formativo. Organiza según la complejidad de las tares |
AMOD (A model) | Los tres métodos utilizan la matriz DACUM. | Asigna tareas pero después defino el orden en que las deben realizar. |
SCID (Systematic Curriculum Instructional Development) | Ambas se basan en el modelo de aprendizaje para asignar funciones y tareas en un esquema. Todos requieren de aprobación para ser publicados. | Este análisis es más detallado que los otro 2 por lo que después de asignar actividades las designa en otro numeración en cuanto a cómo se van a ir realizando las actividades. Este modelo es más complejo y detallado. |
Cuadro comparativo de los tres tipos de análisis.
análisis | DIFERENCIAS | semejanzas |
OCUPACIONAL | Se encarga de analizar las funciones y tareas que serán designadas a cada trabajador en su área de trabajo. Esto definiendo las actividades, las actitudes y habilidades que debe desempeñar en cada área. Realiza mapas de tareas. | Están enfocados a un objetivo que es la realización de actividades para seleccionar al personal de la manera más adecuada. A pesar de esto cada método tiene su propia manera de aplicar cada análisis. |
FUNCIONAL | La función productiva, con énfasis en la certificación de competencias. Se realiza un MAPA FUNCIONAL IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS para dirigirlas a un resultado. | No todos tienen el mismo grado de complejidad aunque están enfocados mas o menos a la misma rama. |
CONSTRUCTIVISTA | Concibe las competencias como capacidades de movilizadas en el proceso de producción guiada por el ejercicio de un rol profesional y de interface entre trabajadores. La actividad trabajo, el trabajo estudiado en su dinámica Este análisis obedece a las situaciones. | Se trabaja en equipo, a pesar de que este método toma en cuenta a todos los miembros de la organización. |
Conclusión: no todos los métodos son iguales se parecen en que usan esquemas para dar y asignar las actividades. El análisis constructivista a diferencia de los otros fomenta la aportación de todos los trabajadores y casi se convierte en una obligación, se estimula la variabilidad, la creatividad y la dimensión relacional. Los otros dos solo requieren de asignar bien las funciones y cada una con su tarea para la asignación de las actividades y ver que actitudes, conocimientos y habilidades requiere para que se dé la participación
Los trabajadores expertos pueden describir su trabajo más apropiadamente que ningún otro. Quienes se desempeñan en las ocupaciones objeto de análisis y desarrollan bien su trabajo son verdaderos expertos en tal tipo de trabajo. Aunque los supervisores y gerentes de línea pueden conocer mucho sobre el trabajo desarrollado, usualmente carecen del nivel de experticia necesario para hacer un buen análisis de tal trabajo.